Kiedy z 15 lat temu po raz pierwszy pokazano mi w fabryce produkującej części dla branży motoryzacyjnej, jak głęboko odbiorca tych części ingeruje w funkcjonowanie tej fabryki, jak dokładnie chce wiedzieć, jak przebiega proces produkcyjny, jak wygląda kalkulacja kosztu, co więcej – jakie fabryka podejmie działania, aby ów koszt w kolejnym roku obniżyć – byłam zaszokowana. Fabryka musiała odkryć przed klientem swoje „bebechy”, aby zdobyć zamówienie. Od swojego klienta – niechcący a może i z taką jego intencją – uczyła się mimo woli dobrego zarządzania i produkcją, i firmą.To była polska fabryka w Zabrzu. I widać wyszło jej to na dobre. Dzisiaj ta fabryka w dalszym ciągu jest polska, ma się znakomicie, zdobywa odbiorców w wielu krajach.
Nie powinnam być zaszokowana. Wielka rewolucja w amerykańskim przemyśle motoryzacyjnym w ub. wieku, czyli kilkadziesiąt lat wcześniej niż ja oglądałam tę fabrykę w Zabrzu, ta która przywróciła konkurencyjność amerykańskim firmom, w pewnym momencie zdominowanym przez wytwórców azjatyckich, polega m.in. na zmianie podejścia do poddostawców. Wcześniej poddostawcy wykrwawiali się w walce o zamówienia producentów aut, a ci patrzyli na to z założonymi rękami, wychodząc z założenia, że konkurencja między poddostawcami daje im nad nimi przewagę, możliwość dyktowania warunków, no i zmobilizuje poddostawców do największej możliwej staranności. Popełniali błąd. Dopiero Deming przekonał koncerny motoryzacyjne, że znacznie lepsze efekty przyniesie wybór kilku poddostawców i ścisła z nimi współpraca, uwspólnienie niektórych praktyk i procesów, wspólna praca nad jakością po to, aby ich produkty dokładnie spełniały oczekiwania producentów samochodów, a niektóre koszty w ogóle odpadły, przez co mogły być tańsze. Poddostawcy rywalizowali teraz o tę współpracę – która dawała im warunki do spokojnego rozwoju na lata – a nie o każdorazową dostawę. I producenci samochodów, i poddostawcy części ogromnie zyskali na tej zmianie: wyższą jakość i niższe koszty.
Ale zauważmy: to klienci (producenci samochodów) głęboko weszli w procesy u swoich dostawców i narzucili im wysokie standardy i normy.
Kiedy dzisiaj słyszę i czytam o tym, że indywidualni klienci firm, konsumenci coraz głębiej wchodzą w proces powstawania produktu lub usługi, który zakupili bądź chcą zakupić, mam wrażenie, że jest to przeniesienie owego dobrze opisanego w historii branży motoryzacyjnej (ale też innych branżach np. informatycznej czy konstrukcyjnej) procesu zacieśniania współpracy między dostawcą i klientem korporacyjnym na relacje między dostawcą a klientem indywidualnym.
Ale to nie jest to samo: klient indywidualny nie ma takiej siły oddziaływania na dostawców, jak klient korporacyjny, wcale nie dyktuje im standardów i warunków, a wręcz przeciwnie – klient zostaje zawłaszczony przez dostawcę i zaprzęgnięty do pracy na jego rzecz i jeszcze czuje się przez to dowartościowany, zamiast poprosić o zapłatę!
Następuje zmiana typu transakcji z prostego zakupu dóbr i usług, w której jednoznaczna jest odpowiedzialność producenta za jakość produktu, a także ponosi on wszystkie koszty wytworzenia, na taki typ relacji, w którym obie te rzeczy są rozmyte i niejednoznaczne. Jeśli sami sobie drukujemy kartę pokładową, bilet kolejowy czy list przewozowy dla kuriera, to wyręczamy naszego dostawcę. Jeśli samodzielnie montujemy meble czy urządzenia czy biżuterię, to wyręczamy producenta. Jeśli dzielimy się z nim pomysłami, jak rozwijać produkt czy jakie funkcje do niego dodawać, to udzielamy mu bezpłatnej konsultacji.
Jasno widać to na najprostszym przykładzie: Każdy taksówkarz pyta nas, jaką trasą jechać, a my ochoczo udzielamy my instrukcji, zachwyceni że taki troskliwy i przyjazny klientowi. Ale zaraz… czy on nie powinien sam wiedzieć, jak jechać, czy nie za to mu płacimy? Oczywiście, taksówkarz na taki zarzut odpowie, że klienci mają ulubione trasy, że on dostosowuje się do życzeń, itd itd. Ale prawda jest taka, że zrzuca odpowiedzialność za płynny dojazd na miejsce na klienta oraz że zatrudnia klienta jako swojego pilota. Ja nie odpowiadam na takie pytania.
Myślę, że, niestety, angażowanie klientów indywidualnych w kreowanie produktów dla siebie jest bardzo sprytnym posunięciem ze strony producentów w celu przerzucenia na nich niektórych kosztów i odpowiedzialności za jakość produktów, a dopiero w następnej kolejności chęcią lepszego zaspokajania ich potrzeb czy partnerstwa w podziale korzyści.
O ile w relacjach B2B stworzono wzory uczciwego podziału kosztów i odpowiedzialności (choć nie wszędzie są one do wdrożenia ze względów kulturowych), o tyle w relacjach B2C korporację są na razie o wiele sprytniejsze od konsumentów. No i konsumentami o wiele łatwiej manipulować i grać na emocjach niż zarządami firm.
Ten tekst pierwotnie został opublikowany w serwisie dyrektorów Business Dialog www.businessdialog.pl